郑迅雷同志1970年10月出生，硕士研究生毕业，原为北京铁路局一名正科级技术管理干部。2001年，他负责组建铁通河北分公司，历任市场部经理、市场总监。2003年4月，竟聘到中国铁通集团公司市场部副总经理，负责市场经营和新业务开发，总结成功的案例在全公司学习和推广，取得了优异的市场经营业绩。2004年7月28日，郑迅雷同志任中国铁通江西分公司总经理。

面对江西艰难的电信市场经营环境，他满腔的热情如流火的7月

他任上铁通江西分公司总经理后，面对市场发展滞后江西的电信市场发展。到任第三天就冒着高温酷暑深入现场调查研究，7天的时间走遍了十个设区市分公司，与所有设区市分公司领导班子成员进行了交流。针对铁通江西分公司市场经营状况和存在的问题，他及时指出了影响市场营销发展的“短板”，提出了解决办法和意见，并倡导了“和谐、理性、团结、争先”的经营理念，极大地鼓舞了广大干部员工的积极性。

为促进公司又好又快地发展，他积极推行“区域经营制、客户经理制”，在市场收入分配上加大绩效考核力度、实行多劳多得。调研论证、市场分析、建设规划、经营指导是他每天纪实的工作，每天工作都在12小时以上，南方夏天的酷热、艰辛的市场调研使这个身高1.8米、体重190多斤的小伙在4个月里一下掉了20斤肉。为壮大市场规模，完成经营亏欠，他要求各设区市分公司不但要完成既定的月度推进计划，必须在后四个月完成上半年的市场欠账。全省分公司员工“苦干、巧干、拼命干”，市场不断拓展，各项业务蒸蒸日上，9—12月逐步实现补欠任务，圆满完成了年度各项经营目标，也使铁通江西分公司的排名由全铁通公司第28位上升到第20位。

对应于社会发展需求，他坚守秩序、诚实守信并具有创新精神

2005年初，他组织运维体制改革研讨会，积极探讨市公司的运维体制改革。他提出了以运维改革促市场发展“双赢”改革模式，建立社会电信市场和铁路专网市场“3＋2”经营管理模式。他积极推行维修方式、薪酬绩效制度改革。在他的力举下实行全员竞聘上岗，打破干部与员工的界限。改革实施后，服务铁路专网市场管理人员减少44.6%，生产人员减少25.5%，班组减少33%。同时，他又将专网富裕人员组织起来，负责社会公网市场设备的维护，整个公司的生产布局得到科学调整，人均劳动生产率得到显著提升。在此基础上，他细化分工，建立了市场营销、工程建设、运营维护三支队伍，有效地解决了制约发展的诸多难题。

他把推动铁路信息化建设作为挖潜提效的支点和着力点。他一有空就到各市分公司调研，掌握市场信息的同时了解基层站段通信业务的需求。在他组织推动下，成功引导南昌铁路局构建了办公局域网，并适时向南昌铁路局各站段推出可视电话会议系统，成功组建江西省铁路医保联网系统，每年就给公司创造市场清算收入1500多万元。

05年4月南昌铁路局局界调整，首当其冲的就是要立即整合路局所有调度通信资源，满足铁路运输需求。接到命令后，他迅速响应，并亲力亲为制定设备的整合方案，现场亲临指挥。由于铁通江西分公司精心组织，出色完成了南昌铁路局各种调度、红外、MIS设备割接，以及路局调度所通信设备搬迁等任务。他高度关注铁路运输通信设备的改善，先后开通了武九线数字调度系统，对京九线114个车站进行了改造。他服务江西铁路信息化建设的有力举措，受到铁道部、南昌铁路局的赞誉。

对应于多元化的价值取向和电信行业的市场竞争，他具有崇高的社会责任感

他有效均衡地发展社会电信市场，近三年来，铁通江西分公司社会电信市场取得了长足进步。在社会电信市场网络建设上，他组织制定了《交换、传输、互联网、数据资源管理实施细则》，并灵活运用投资杠杆，提出了“专用网+区域化”的经营发展思路，在南昌、九江、赣州、上饶等几个经济发达、有市场潜力和投资回报的地区加大了资金投入力度，以此带动整个公司市场差异化发展，提升投资项目的经济效益，网络规模和质量上了新台阶。为充分利用“存量资源”，提高资源利用率和有效扩大网络覆盖范围，他组织构建了省、市公司二级资源管理体系，交换设备利用率提高了17%；宽带资源利用率提高了10%；主干缆线利用率提高了12%，投资成本明显下降。他根据铁通江西分公司的实际情况，加快业务的结构调整，并及时启动增量市场，逐步建立了市场以客户需求为导向的新业务发展体系，NGN、IPVPN、IP视讯、呼叫中心、企业联名卡等新业务成为效益增长新亮点。在经营实践中，他积极创新营销管理模式，公司初步形成了重点业务省市一体化联动的营销，并成立了全省大客户及新业务中心、智能卡业务中心，各市公司也相应成立专业性业务中心。这一系列经营管理举措，加快了市场反应速度，提高了公司的竞争优势。

作为领导者，他提供服务和支持，激励广大员工的积极性、主动性和创造性

他常说，要把江西分公司的事情办好，就必须建立起一个人心思上、人心思进的良好氛围，就要为大家创造一个宽松和谐干事创业的环境。自到江西工作以后，他总会结合江西分公司当前经营发展作形势任务报告，三年来在广大员工中作形式任务报告16场次，有效地引导了广大员工明形势、晓市场、察前景、知举措，极大地激发全体员工干事创业的主动性。他重视人力资源的开发、管理与利用。在干部管理上，他积极推行领导干部职务任期制和省分公司机关干部一年一次的考核、述职制度，促进各级干部奋发有为。上任两年多来，他重用了18名群众公认的实干者、创业者，戒免了4名平庸不作为的领导干部。他全面实施“人才强企”战略，连续三年，他亲自组织开展技术比武大赛，举办各类培训班期80余期，对2000人次的员工组织实施了技能培训和技能鉴定，外送脱产学历教育38人。

为充实江西铁通人才队伍，三年来共面向社会招收大学生110多名。随着市场规模的不断扩大，面向社会招收的营销和运维岗位的合同工人也不断增多，现江西分公司累计社会用工达到千人。他主张不但要壮大社会电信，而且还要有国有企业的对社会负责任的能力，解决好社会用工的问题，切实保护好外聘员工的权益。公司规定，凡是社会招聘的员工都需要经过培训后方能上岗，并签订劳动集体合同，纳入到公司统一管理。

“些小吾曹州县吏，一枝一叶总关情”。他每年要走遍12个市分公司和南昌铁道通信中心，要定量对60余个经营分局进行调研，与各市分公司领导及经营分局长座谈，与大家一道查找和分析问题，共商解决问题的办法。他利用休息时间编写了《网调中心职责范围和有关网络维护界面及各岗位职责配合》、《省公司机关员工绩效考核机制》。凡是涉及职工的切身利益的事情，他都带着深厚的感情、竭尽全力去办。2004年11月，九江地区发生地震，他及时赶赴灾区，看望受灾员工，并送去慰问款。两年来，行政拨款40万元解决沿线员工吃饭难、洗澡难、看电视难、喝水难以及员工各种生活困难。

他严格约束身边工作人员，绝不允许工作人员打着领导牌子办私事，并明确要求自己的亲朋好友，绝不允许在江西分公司范围内进行任何经营性活动。在日常工作和生活中，他把俭朴、检点作为自己工作和生活的准则，倡行轻车简从，不摆架子，不参加经营性活动，努力维护自己的形象。

到江西履职以来，他一心扑在公司的经营发展上，北京的家他无暇顾及。2006年，铁通江西分公司连续两年主营业务收入突破3亿元，在网固定电话用户数突破40万户；宽带互联网用户突破5万户。