江西电化精细化工有限责任公司，是一家由香港新世界集团精细化工投资有限公司（New World Finechem Investment Limited） 与江西大龙实业有限公司、江西电化高科有限责任公司等股东共同投资，在江西设立的民营类中外合资企业。经董事会聘任，有着强烈创业、敬业精神的原江西电化高科有限责任公司总经理汪国清，出任江西电化精细化工有限责任公司总经理。

（一）企业稳定、健康、和谐、持续发展。

公司应国家产权制度改革的春风而生，一开始就是按现代企业制度规范运作。汪国清带领经营层一班人，和谐创业、自主创新、科学管理、以人为本，使新创企业呈现了勃勃生机。同时，也在他的创业简历上增添了生动一页。下面是他所主管的企业近几年创业的一组数据：
2003当年（5-12月）完成工业总产值（不变价，下同）1亿4424万元，销售收入1亿1689万元，实现利润总额1979万元，完成各类税金合计1225万元；2004年，完成工业总产值2亿3215万元，销售收入2亿3016万元，实现利润总额2704万元，完成各类税金合计2760万元；2005年完成工业总产值2亿1500万元，销售收入2亿5898万元，实现利润总额5337万元，上交各类税金合计 1928万元；2006年是化工市场跌宕起伏、波动较大的一年，公司仍然取得了完成工业总产值2亿6887万元，销售收入2亿7029万元，实现纯利润1652.26万元的好成绩。

汪国清十分重视安全、环保与生产协调进步。2003、2004、2005、2006连续4年千人负伤率为零。江西省环保局以赣环控函[2005]12号文认定公司主要工业污染物实现了达标排放；2003年国家质量检验专项抽查，公司获得质量合格诚信企业（工业氢氧化钠；氯化亚砜、AC发泡剂产品2005年8被省科技厅认定为“高新技术产品”，尔后被江西省政府名牌战略推进委员会评选为“江西省名牌产品”，9月正式向社会公告；公司先后获得2003年度“江西省优秀企业”、2004年度景德镇市“工业十强企业”、2005年度景德镇市“重点工业项目建设目标管理先进单位”、“工业发展十强企业”、“劳动关系和谐企业”等荣誉称号。

公司成功的运作与管理，为江西的国企改制，国有资本退出一般性竞争领域，发展多种所有者经济，推动经济结构调整，提供了典型范例。企业稳定、健康、和谐、持续发展，受到省、市政府及有关部门的充分肯定。汪国清同志本人2005年11月被评为“江西省劳动模范”。

二、内抓科学管理，外拓产品市场

（一）狠抓基础管理 建章立制。

公司成立实现了平稳过渡、高效软着陆以后，汪国清同志首先亲自抓了基础管理、建章立制工作，定岗定编定员，改革员工薪金管理制度，坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，制定不同岗位“绩效考核”办法。他要求管理机构精简效能，管理人员少而精、复合型、优势互补。只设有5个管理部门，中层管理人员9人。体现尊重知识尊重人才，技术要素参与分配，当年参加技术等级考试员工达150人，有90%获得晋升。通过人才交流中心招聘急需专业人才；务求管理的制度化、标准化，制定《精细公司管理制度》81个、部门工作标准6个、岗位工作标准47个、技术标准7个、其他单行标准15个，企业管理有章可循、有章必循。

（二）不断创新，按期完成热电投产和氯化亚砜技扩任务

热电联产工程是公司氯碱配套的重大项目，它的建设速度直接影响到公司的生存和发展。董事会要求：5个月完成建设安装，1个月完成设备调试，进入试生产（简称5+1计划）。时间紧任务重。汪国清立刻周密部署精心组织，调整充实懂热电、精明强干的技术和管理人员，成立了“热电工程启动验收委员会”，下设“试运行指挥部”。对重要事项，汪国清都要深入实际现场办公。从2003年7月正式开始，到11月18日新建110KV线路开通受电，12月进入运行调试，按期完成5+1计划。2004年1月成功并网发电。随后，完成了一系列完善化整改及技措技改，具备了安全、稳定、连续生产条件。到2004年11月底，当年完成发电量13635万kwh，上网电量11235万kwh,锅炉产汽量109万吨,外供蒸汽40万吨。建成热电厂，彻底清除了小锅炉污染问题。董事会根据热电厂已经稳定生产的实际，决定进一步发展，成立热电分公司。汪国清和热电的建设者们一样，为一个新企业在他们手上诞生，感到由衷地欣慰。通过不断的技术创新，氯化亚砜产能由7000吨，扩大到3万吨，产品质量已在国内部分地代替了进口。

（三）节约消耗降低成本，提高资金使用效率

汪国清正确行驶董事会赋予的费用使用权限，严格“购销比价”管理制度和内部审计制度，要求尽力做到少花钱、办成事、办好事。公司采起“质保金”和“紧前宽后”的办法，把钱节约出来用到最急需的地方。2003年工程、采购招标20余项，节约资金181万元；2004年主要招标项目13项，节约采购资金115万元、在工艺革新和运输环节中节支73.5万元。2005年江西省实施煤电价格联动政策，每千瓦时上调5分，影响公司效益100万元，公司不仅消化了这个因素影响，而且在降低原材料消耗、能源消耗方面深挖潜力，节约总成本560万元。

（四）应对市场起伏，做好经营工作

2004年市场起伏较大，煤碳涨价，电力、运输紧张；公司主要原材料工业盐货紧价扬，吨价达520元/T，涨幅66%；与公司产品相关产业链下游开工不足，企业经营面临困难。

汪国清带领经理层一班人，冷静应对市场变化，采起了一系列有利的经营策略：

严格经营制度管理，强化经营责任。职业道德廉洁自律教育与工作责任风险抵押金约束两手抓，从制度上把关，避免造成死帐呆帐。
积极抓好原材料低价位采购。寻找切入点，增加库存，抑止盐价；想办法稳定原有供应渠道，开辟新的原盐供应点。这样，使公司盐到厂价比同行业平均低15元/吨。以国有大型煤矿为依托，着眼质量稳，价格低，确保煤最低库存量。采购价格方面因素，一年为公司节约300万元。

抓住机遇，销价到位，增加效益。在氯碱市场活跃时，主动出击，细分市场。实施在浙西、闽北市场“高价保量”，对广东、浙东市场“限量保价”的营销战略。利用时间及地区差，定单销售。对同业竞争，采起联合“垄断定价”、“协商定价”的办法。在市场需求量减少，价格下降较多时，他和经理层的同志们调整思路，采取多样化策略，果断放弃低价市场，积极开拓新的市场。这样一来，大部分商品销到了价格较高地区。2004年外销销售收入近1.4亿元，产销率、资金回笼率100%；几年来，没有发生一例死帐呆帐。

面对企业取得这样不凡的业绩，面对掌声，总经理汪国清如是说：“公司的经营业绩，来自于董事会的正确决策，来源于员工的齐心协力，得益于多方面的配合支持！至于我个人，微不足道”！

三、视员工为财富，构建企业和谐劳动关系

新公司成立伊始，当时面临着原国企590余名下岗职工需要安置就业。有人担心，在这个完全按现代企业制度组建规范运作的股份制企业里，接收那么多国企下岗职工，会不会背上新的包袱？会不会给今后的生产经营管理带来不必要的麻烦？

汪国清认为，应当把员工视为财富而不是包袱，要在新公司里构建一种和谐的劳动关系，以人为本，就一定能调动这些下岗再就业员工的积极性。他果断决定，凡有到新公司实现再就业愿望的原国企下岗职工，全部接收下来。

公司除了按国家规定为员工买了“四险一金”（养老保险、医疗保险、工伤保险、失业保险，住房公积金）外，还另外为员工投保团体人身意外伤害险，并于2005年为全体员工做了一次全面的健康体检。在不到2年的时间里，为员工增加基础工资260元，员工人均年收入，2004年达到10297元，2005年达到11106元。2006年3月，为员工增加餐费补贴100元。2007年1月又较大幅度提高了员工工资系数，人均增资150元。正因为在公司内部规范管理的基础上，员工的各项社保得到了保障，收入有了大幅度增长，形成了良性循环……

切实可行的管理措施，激发了员工们的生产积极性。人均劳动产值2003年16.4万元/人,2004年上升到24.01万元/人，2005年上升到50万元/人。公司因此受到景德镇市人民政府的嘉奖，授予2004年“促进再就业先进单位”，2005年“劳动关系和谐企业”。

四、以人为本，全心全意依靠员工办企业

江西电化精细公司拥有年产11万吨烧碱、3万吨氯化亚砜、3万吨AC发泡剂生产规模，是江西省最大的氯碱生产厂家和中国最大的氯化亚砜生产基地。总经理这个岗位，在一般人看来自然是“位高权重”；然而汪国清认为，自己并不是什么“官”，本质上是一个经济专业技术管理人员，与普通员工没有什么不同，只不过创业的责任感更强烈，肩上的的责任更重。总经理既要对股东和董事会负责，更要对员工负责，以经营管理业绩回报社会。

正如汪国清同志所言,公司的经营业绩，来源于员工的齐心协力。他在企业管理过程中，十分注意听取员工的合理化建议，尊重员工的首创精神，最大限度地把员工的积极性调动起来。

在生产分厂进一步推行全面质量管理，产品产量、质量大幅度提高，消耗、成本明显降低。

如氯化亚砜分厂，氯气消耗同比下降1.57%，二氧化硫消耗下降11.95%，汽耗下降29.94%，电耗下降34.63%,节约成本150余万元。氯化亚砜含量指标达99%，“色泽”达到行业新标准，优级品率达100%。

如动力分厂，总降变电站的直流操作系统，必须装备一套蓄电池电源及充电设备。买成套设备，最少须花12万元。维修电工主动请缨，买来零部件，参考相关资料自己组装，只花了2万元。员工对5978KVA整流变压器合理利用，提高功率因素2.5%，降低整流能耗56%，年节约电费20万元。

此类员工爱厂如家的事例，不胜枚举……

这也印证了那句老话：“领导心里有员工，员工心里有企业。”汪国清等公司领导用自己的业绩与人格赢得了员工对企业的信任与回报。
汪国清注意体会员工的心愿和情感，积极探索发挥员工工作积极性的方法，总结了一条基本经验：一个好的企业管理人员，任何时候都要把员工的安危冷暖挂在心头，任何时候都要善待员工。汪国清同志也正是这样做的。供水分厂员工赵荷妹不会忘记，在她家突遭变故的时候，汪国清等公司领导是如何帮她渡过难关的。她的丈夫发急病去世,丢下无工作且无娘家的她,还有一个正读初一的孩子。汪国清得知消息，立刻通知有关部门帮助她料理丈夫的后事，按原国有企业标准发给抚恤金。考虑她家的实际困难，安排她到公司水厂上班，免除了她的后顾之忧。

和谐创业、自主创新、科学管理，以人为本，换来企业兴旺。每个电化精细员工心里都十分清楚：公司的兴旺，自然不是哪一个人的功绩，但确确实实与汪国清这样一个创业型的公司领导，勤恳敬业、全心全意依靠员工办企业分不开。